7 Irrtümer digitalen Arbeitens in sozialen Organisationen – und was wirklich hilft

Sind digitale Werkzeuge in der heutigen Arbeitswelt unverzichtbar? In den meisten Branchen dürfte die Antwort ein klares „ja“ sein. Ob diese Antwort begeistert, widerstrebend oder mit sichtbaren Widerwillen gegeben wird, steht dabei auf einem anderen Blatt.

Welche Emotion die Antwort begleitet, hängt dabei nicht nur von der Person selbst, sondern auch von der Arbeitsumgebung, digitalen Ausstattung und Integration digitaler Werkzeuge in die Arbeitsabläufe ab.

Rahmenbedingungen, Struktur und Kultur sind wichtiger als digitale Kompetenzen

Lange Zeit war ich der Überzeugung, ob digitales Arbeiten in sozialen Organisationen gelingt, sei primär Sache der Digitalkompetenz und Offenheit der Mitarbeitenden.

Beide Faktoren sind wichtig, doch in den letzten Jahren durfte ich in meiner Arbeit mit zahlreichen sozialen Einrichtungen und Verbänden lernen, dass die Strukturen und die kulturelle Integration digitaler Werkzeuge noch wichtigere Faktoren sind.

Die häufig mangelhafte Integration, sowohl organisatorisch, prozessual als auch kulturell, ist meist mit Irrtümern verbunden, denen ich immer wieder begegne.

Die sieben häufigsten und ihre Gegenmittel fasse ich im Folgenden zusammen.

1. Wir können unsere Arbeitsabläufe und Prozesse problemlos ins Digitale übertragen

Klar können soziale Organisationen ihre Prozesse und Arbeitsabläufe aus dem Analogen eins zu eins ins Digitale übertragen. Das wäre jedoch äußerst respektlos gegenüber den Klient*innen und den Mitarbeitenden der Organisation.

Denn Arbeitsabläufe und Prozesse sinnvoll und positiv wirksam zu digitalisieren bedeutet, sich über die Möglichkeiten und Grenzen der digitalen Lösungen im Klaren zu sein, die Stärken zu nutzen und die Schwächen auszugleichen.

Ein Beispiel, das ich in der Praxis häufig eintreffe: Aktenablage und Posteingang sollen digitalisiert werden. Das Ziel ist die Reduktion von Papier und die Erleichterung und effizientere Organisation des Posteingangs und der Aktenhaltung.

Bestehende Akten einzuscannen und eingehende Schriftstücke durch Einzugsscanner zu schicken, klingt nach einer guten Idee. Leider ist es das nur, wenn noch mehr Schritte folgen – die häufig ignoriert werden.

Damit digitale Akten und ein digitalisierter Posteingang wirklich besser sind als ihre analogen Pendants, müssen die Möglichkeiten der digitalen Datenhaltung genutzt werden. Einige Möglichkeiten dafür sind:

• OCR beim Scan, also eine komplette Schrifterkennung, damit Dokumente auch nach Inhalten und nicht nur nach Dateinamen durchsucht werden können.
• Automatisierung des Prozesses nach dem Scan des Posteingangs. Wird ein Dokument eingescannt, OCR setze ich voraus, wird es automatisiert der richtigen Ansprechperson zugeordnet.
• Sollte sich eine Aufgabe aus dem Dokument ergeben, wird diese automatisch erstellt und der richtigen Person zugewiesen.
• Das digitale Aktensystem verfügt über eine Suchfunktion, die mit Boolschen Operatoren klarkommt und komplexe Suchen, bei Bedarf auch mit einem Schlagwort-System, ermöglicht.
• Die digitalen Akten sind auch mobil abruf- und durchsuchbar und stehen auf mobilen Geräten mit kleinem Bildschirm in Formaten zur Verfügung, die dort gut les- und nutzbar sind.
• Das Datenablagesystem ist mit den Werkzeugen für Projekt- und Aufgabenmanagement verbunden. Die Informationen können so direkt im Planungsprozess verwendet werden.

Welche der hier skizzierten Funktionen oder Schritte sinnvoll sind, hängt von der Organisation und ihren Aufgaben ab. Es sollte jedoch klar sein, dass digitalisierte Akten erst wirklich nützlich werden, wenn sie digital verarbeitet und in Prozesse integriert werden. Von einer sicheren Speicherung gehe ich dabei übrigens als Grundlage aus.

Wer noch weitergehen will, könnte auch einen eigenen KI-Chat-Assistenten, basierend auf einem offenen KI-Modell und betrieben auf dem eigenen Server, entwickeln, mit dem der Datenbestand im Dialog genutzt und Informationen einfacher abgerufen werden können.

2. Wir behalten unsere Besprechungskultur und -struktur digital einfach bei

Spätestens seit der Post-Corona-Zeit ist offensichtlich, dass das nicht funktioniert. Einige der in Präsenz bewährten Regeln und Prinzipien lassen sich auf digitale Kommunikation und Besprechungen, beispielsweise via Videokonferenz, übertragen.

Doch es gibt klare Unterschiede und Besonderheiten, die berücksichtigt werden müssen. Hier die wichtigsten aus meiner Praxis:

• Digitale Termine sind scheinbar einfacher zu erstellen und mit weniger Aufwand verbunden. Das führt dazu, dass mehr digitale Besprechungen stattfinden als in Präsenz. Die für Vor- und Nachbereitung essenziellen Zeitpuffer werden verkürzt oder ganz ignoriert.
• Videobesprechungen erfordern mehr Aufmerksamkeit und Konzentration der Teilnehmenden. Einerseits wegen des Mediums und vieler wegfallender Kommunikationskanäle wie Gestik, Geruch, physische Wahrnehmung und anderen. Andererseits aufgrund der Technik und des Umfelds. Gerade im Homeoffice sind die Arbeitsbedingungen längst nicht immer optimal und Ablenkungen potenziell zahlreich.
• Wer seine Videokonferenzen im Büro durchführt, ist damit nicht unbedingt besser dran. In so manchen sozialen Einrichtungen ist die Internetverbindung eher behäbig, die technische Ausstattung mit Webcam, Mikrofon, mehreren Bildschirmen und ähnlichem nicht optimal. Dazu kommt das „Kannst-du-mal-Kur-Syndrom“. Nehmen Kolleg*innen die Präsenz der Person wahr, kommt es in den bei Videokonferenzen essenziellen Pausen oft zu schnellen Kannst-du-mal-eben-Fragen, die eine echte Erholung in der Pause verhindern.

Das Gegenmittel: Führungskräfte sollten gemeinsam mit ihrem Team besprechen, wie viele Besprechungen und wie viel digitaler Input realistisch und produktiv möglich sind.

Konzepte wie Fokuszeiten, in denen Personen nur in absoluten Ausnahmefällen gestört werden dürfen, die Benennung von Zeiten, in denen keine Besprechungen stattfinden sollten, und klare Regeln für Pausen und Protokolle können helfen, digitale Kommunikation produktiv zu gestalten.

Ein Tipp zu Protokollen:

Digital können diese kollaborativ und auch unter Nutzung generativer KI, mit etwas Disziplin gelingen und datenschutzkonform erstellt werden, um so die Arbeitsbelastung zu verteilen und zu reduzieren.

3. Unsere Mitarbeitenden kennen sich mit Standard-Software aus, das können wir getrost voraussetzen

Wann habt ihr zuletzt eine Stellenausschreibung gesehen, in der keine Microsoft Office-Kenntnisse gefordert waren? Ich wette, dass es schon eine Weile her ist.

„Gute Kenntnisse mit Microsoft Office“, oder bestimmten Programmen daraus, ist heute einer der Standardtextbausteine in Stellenausschreibungen.

Nur:

Wo können die Mitarbeitenden diese Kenntnisse denn erwerben? Informatikunterricht gibt es nicht an allen Schulen und wenn doch, werden dort die Grundlagen nur selten behandelt. Sicher, die Volkshochschulen bieten Kurse an und manche Berufsschulen sowie Hochschulen haben solche Angebote auch noch im Portfolio.

Der Grund ist die diesem Irrtum zugrundeliegende Annahme, dass heute alle irgendwie solche Grundkenntnisse mit der Muttermilch zu sich nehmen oder „schon irgendwie mitbekommen“ werden. So was muss man halt können!

Ich habe schlechte Neuigkeiten für soziale Organisationen und viele Unternehmen: Nein, das müssen Menschen nicht einfach so können, wenn sie es nie gelernt haben.

Anwendungskompetenz und alltägliche Nutzung von Smartphones, Tablets und Social Media – die längst nicht bei allen Mitarbeitenden vorhanden sein muss – lässt keine Rückschlüsse auf die Fähigkeiten im Umgang mit Office-Programmen oder Outlook zu.

Mein Plädoyer:

Lasst uns bei diesem Thema zum Anfang der 2000er-Jahre zurückkehren. „Damals“ waren Office- und Grundlagenkurse bei vielen Organisationen noch normaler Bestandteil der Weiterbildungsprogramme.

Wohlgemerkt verpflichtende Bestandteile, denn viele Menschen überschätzen ihre Fähigkeiten in diesem Bereich und würden die Weiterbildungen nicht aktiv wählen. Mit einfachem Test kann evaluiert werden, wer Schulungsbedarf hat und wer nicht. Doch die Angebote müssen erstmal geschaffen werden.

4. Jede und jeder bekommt eine Anwendungsschulung für unsere digitalen Werkzeuge, das reicht

Hier habe ich eine Bitte: Können wir uns darauf einigen, dass eine für die Praxis taugliche und hilfreiche Schulung mehr umfassen muss als die reine Bedienung von Software und anderen digitalen Werkzeugen?

Wirklich hilfreiche Schulungen müssen aus meiner Sicht drei Kriterien erfüllen:

1. Sie sind auf die konkreten Aufgaben und Anwendungsfälle der Mitarbeitenden ausgelegt und gehen auf ihre Fragen ausführlich ein.
2. Sie bereiten die Informationen auf verschiedene Arten auf, um den Mediennutzungs- und Lernpräferenzen der Teilnehmenden im Rahmen der Möglichkeiten entgegenzukommen.
3. Sie sind keine einmalige Veranstaltung, sondern umfassen nachgelagerte Termine, bei denen Praxisfragen und -hürden adressiert werden können.

Noch wichtiger:

Es werden kollegiale Schulungs- und Multiplikatorinnenprogramme etabliert, in denen Mitarbeitende als offizielle Ansprechpersonen für ihre Kolleg*innen fungieren.

So kann Kompetenz- und Wissenssicherung gelingen, die Arbeit der Wissens- und Kompetenzvermittlung und des kollegialen Supports wird auf mehrere Personen verteilt.

5. Unsere Mitarbeitenden sind erwachsende Menschen, die haben Zeit- und Aufgabenmanagement digital drauf

Der Irrtum ist natürlich nicht, dass Mitarbeitende erwachsene Menschen sind. Doch soziale Organisationen und Führungskräfte liegen falsch, wenn sie davon ausgehen, dass jeder und jeder in der Lage ist, Zeit- und Aufgabenmanagement im digitalen Raum ohne Unterstützung zu bewältigen.

Das gilt übrigens auch für erfahrene Mitarbeitende, die sich analog problemlos organisiert bekommen.

Die Gründe sind vielfältig, drei begegnen mir in meiner Arbeit jedoch immer wieder:

1. Digitales Arbeiten, vor allem interne digitale Kommunikation, ist fast immer mit einer wachsenden Informationsmenge und häufig leider auch mit Doppelstrukturen und mehr Kommunikations- und Informationskanälen verbunden. Hier funktionieren bisher bewährte Organisationsmethoden nicht unbedingt.
2. Längst nicht alle Mitarbeitenden hatten das Privileg, in Ausbildung oder Studium Zeit- und Aufgabenmanagement zu erlernen oder die nötigen Kompetenzen zu entwickeln. Wer sich bis zum Berufsstart eben so durcharbeitet, kann als Teil einer Organisation mit den Strukturen und Anforderungen überfordert sein.
3. Das Onboarding und die Einarbeitung sind bei sozialen Organisationen nicht immer optimal. Es kann viel Arbeitszeit dafür draufgehen, die (ungeschriebenen) Regeln der Organisation zu erlernen und ihre Strukturen zu verstehen.

Auch hier würde uns eine Rückkehr in die 2000er Jahre durchaus guttun. „Damals“ standen Zeitmanagement und Selbstorganisationskurs hoch im Kurs. Das ist kein Plädoyer dafür, die alten Methoden wieder aufzuwärmen.

Doch ich plädiere dafür, dass soziale Organisationen und Unternehmen ihren Mitarbeitenden wieder die Chancen geben, die für Zeitmanagement und Selbstorganisation nötigen Kompetenzen zu entwickeln.

Ja, das läuft auf weitere Weiterbildungsangebote oder gar Coaching hinaus. Aufwändig und teuer? Möglicherweise. Doch nicht annähernd so teuer wie Mitarbeitende, die sich überfordert und gestresst fühlen, unzufrieden werden, ausbrennen oder kündigen.

6. Digitales Arbeiten ist effizienter und agiler, da brauchen wir weniger Führung und Regeln

Digital = agil ist eine so falsche Annahme, dass ich das erste Mal, als ich einen entsprechenden Satz hörte, dachte, dass mein Gegenüber das nicht ernst meint. Stellt sich raus: Es war ernst gemeint.

Seit diesem ersten Augen öffnenden Erlebnis begegnet mir die Grundannahme häufig. Natürlich wird sie kaum so klar formuliert. Doch die Einführung eines Intranets oder Werkzeugen wie Microsoft Teams wird häufig von der Erwartung begleitet, jetzt würden alle sich selbst effizienter organisieren.

Hier haben wir es gleich mit zwei Irrtümern zu tun. Erstens, dass digitale Werkzeuge Menschen und Teams automatisch effizienter machen. Anhand der fünf vorhergehenden Irrtümer lässt sich, denke ich, gut ablesen, dass das nicht der Fall ist.

Zweitens die Annahme, dass digital arbeitende Teams sich besser selbst organisieren und weniger Führung und Regeln brauchen. Ich sage: Meist ist das Gegenteil der Fall. Die Gründe sind vielfältig:

• In der Anfangszeit des digitalen Arbeitens, also beispielsweise nach der Einführung eines neuen digitalen Systems oder Werkzeugs, sind die Mitarbeitenden neben ihrer eigentlichen Arbeit auch mit der Umgewöhnung und dem Erlernen der neuen Werkzeuge beschäftigt. Klare Führung und Orientierung sind dann extrem wichtig.
• Sind digitale Werkzeuge technisch eingeführt, müssen im Team gemeinsame Regeln für die produktive Nutzung, klare Grenzen für den Umgang damit und Rahmenbedingungen geklärt werden. Auch hier ist gute Führung, die Orientierung gibt, Mitarbeitende jedoch auch beteiligt und den Prozess partizipativ gestaltet, unverzichtbar.
• Digitales Arbeiten ändert die Organisations- und Arbeitsstruktur nicht automatisch. Zwar kann die Umstellung von synchroner zu asynchroner Kommunikation und der bessere Zugang zu Informationen die Bedeutung hierarchischer Strukturen und Führungsrollen verändern oder infrage stellen. Doch erstmal bleibt die Hierarchie und Organisationsstruktur erhalten – und damit auch der Führungsbedarf.
• Grundsätzlich gilt aus meiner Sicht: Selbstorganisierte Teams brauchen mehr Regeln als hierarchische, nicht weniger. Klar, diese Regeln entwickeln sie selbst. Doch es braucht mehr Regeln, einfach, weil manche Fragen, die sonst automatisch durch die Hierarchie geklärt wären, in selbstorganisierten Teams explizit beantwortet und neue organisiert werden müssen.

Digitales Arbeiten braucht also eher mehr Führung als weniger. Allerdings Führung, die sich als Dienstleistung für die Mitarbeitenden versteht und keine hierarchischen Machtspielchen spielt.

7. Durch die digital gesteigerte Effizienz können wird den Arbeitsumfang erhöhen

Wenn alle schneller, einfacher und besser arbeiten, schaffen sie garantiert mehr in der gleichen Zeit. Klingt logisch, ist aber falsch.

Denn die zugrundeliegende Logik ignoriert, dass wir von Menschen und nicht von Maschinen sprechen.

Sicher, wenn Maschinen effizienter werden, können sie im gleichen Zeitraum mehr schaffen. Doch Menschen „funktionieren“ nicht einfach, Menschen sind komplex. Insgesamt stecken in diesem Irrtum drei falsche Annahmen:

1. Digital arbeitende Mitarbeitende sind effizienter und schneller. Wenn ihr die sechs vorangegangenen Irrtümer gelesen habt, müssen wir das nicht mehr großartig besprechen.
2. Die Art von Aufgaben und Arbeit, bei denen Mitarbeitende durch digitales Arbeit tatsächlich effizienter und schneller werden, muss nichts mit ihren Kernaufgaben zu tun haben. Falls Fachkräfte der Sozialen Arbeit ihre Dokumentationspflicht und Verwaltungsaufgaben schneller und mit weniger Aufwand digital erledigen können, schreibe ich bewusst „falls“, denn es ist kein Automatismus, ist das toll. Dadurch wird mehr Zeit für die Arbeit mit ihren Klient*innen frei, also ihre Kernarbeit. Doch deswegen können sich nicht unbedingt mehr Fälle bearbeiten. Vielleicht ergibt sich dadurch „nur“ eine qualitative Verbesserung. Oder die Fachkräfte können endlich mal wieder atmen und fühlen sich nicht dauernd überlastet.
3. Menschen brauchen Zeit, um zu denken, sich zu regenerieren und sich intensiv mit komplexen Themen zu befassen. Gerade in sozialen Organisationen und Wohlfahrtsverbänden haben Fachkräfte häufig mit komplexen und facettenreichen Themen zu tun. Hier ist ruhige Zeit für aktive Beschäftigung mit den anstehenden Fragen, Zeit für die Kommunikation mit relevanten Menschen und für Kreativität unverzichtbar.

Zusammenfassend gilt aus meiner Sicht:

Wenn digitales Arbeiten wirklich Zeit frei macht und Arbeit erleichtert, sollte die so frei werdende Zeit den Mitarbeitenden zur Verfügung stehen. Wenn Führungskräfte und soziale Organisationen ihren Mitarbeitenden vertrauen, können sie davon ausgehen, dass ihre Fachkräfte diese Zeit sinnvoll nutzen.

Und wir vertrauen unseren Mitarbeitenden doch, oder?

Digitales Arbeiten muss menschenfreundlich gestaltet werden, um positiv zu wirken

Allen sieben Irrtümern ist eines gemeinsam: Sie basieren auf Annahmen, die technik-, produktivitäts- und effizienzorientiert sind.

Anders formuliert:

Sie gehen nicht einer menschenfreundlichen, respektvollen und vertrauensvollen Haltung gegenüber den Mitarbeitenden sozialer Organisationen aus.

Das ist kein Vorwurf an Führungskräfte, denn ihre Haltung ist in vielen Fällen das Ergebnis ihrer Rahmenbedingungen und der an sie gerichteten Erwartungen.

Doch es ist ein Appell an Führungskräfte und Leitungen sozialer Organisationen und Verbände: Lasst uns digitales Arbeiten menschenfreundlich gestalten.

Nicht nur, weil wir in einer Branche arbeiten, die mit ihren Menschen, zumindest wenn man die Leitbilder der Organisationen ernst nimmt, gut umgehen sollte.

Sondern vor allem, weil es langfristig der einzige Weg ist, in einer digitalen werdenden Arbeitswelt den Auftrag sozialer Organisationen zu erfüllen.

Es geht nicht darum, jedem Individuum in einer Organisation den Traumarbeitsplatz zu bieten. Doch es ist wichtig, den Menschen, die den Auftrag der Organisation umsetzen, die bestmöglichen Arbeitsbedingungen zu bieten und sie vor allem als Menschen zu respektieren.

Nicht nur, weil es das Richtige ist, sondern weil es der einzige Weg ist, die Mitarbeitenden dauerhaft gesund, leistungsfähig und nachhaltig engagiert für den Auftrag der sozialen Organisation zu gewinnen. Lasst uns menschenfreundliche Arbeit im Digitalen zum Standard machen. Welche Branchen wären besser dafür geeignet als unsere?